一个企业的竞争能力强不强， 由企业自身的资源做基础。

一家是刚创建的小公司，另一家是市值1500亿的大企业，两者的资源和能力，犹如天与地。

【资料图】

资源，是企业在经营过程中投入的三种资源：有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。

有形资产：房地产、生产设备、原材料、现金等；

无形资产：品牌、专利、企业文化、价值观、技术、商标等；

人力资源：基层员工、中层员工和高层员工的专业能力，公司的招聘、培训、激励等管理流程和领导文化；

组织资产：资产、人力资源和组织共同投入的混合物。

有战略价值的资源，有如下特点：

想要别人不能模仿，或者超越，资源的稀缺性必须具备四个条件：

物理上不能被复制的独特资源。比如，地理位置、专利等；

路径依赖性强的资源。比如海尔公司，拥有一流的销售渠道、售后服务等；

因果含糊性的资源。就是对手，不能复制或者弄不明白的资源。比如，经验、人脉、创造力等；

经济制约。就是对手缺乏经济基础，不能跟你竞争。

这个资源，只能你做，只能你做得好；别人做不了，或者做不好。

拥有的资源是可持续发展，而别人的资源正在不断贬值。

企业一般能力，是企业保持正常经营状态的能力。

一般能力包括：研发能力、生产能力、营销能力、财务能力、组织和管理能力等。

注意：不同的行业、不同的企业、不同的发展阶段，需要不同的能力。比如工业与服务业就有巨大的差别。工业需要研发能力、生产能力强，而服务业可能不需要研发和生产，只做好销售就可以。

对产品的创新，对新产品的研发。

每次新产品的上市，可能是对旧产品的屠杀。比如，苹果智能手机，对诺基亚的绞杀；数码相机，对胶片相机的围剿。

生产能力的强弱，决定企业产品的市场规模大小。一般走大众化的产品，生产能力都很强。比如，饮料行业的可口可乐和百事可乐；剃须刀行业的吉列。

公司是为了利润而存在，而利润由公司的营销能力的强弱决定。

世界上最有名的品牌，可口可乐说第三，基本上没人敢说第一和第二。

可口可乐之父的罗伯特·伍德鲁夫曾说过：即使可口可乐的工厂被大火烧掉，给我三个月时间我就可以重建完整的可口可乐。

这就是营销能力强大的表现。因为，可口可乐公司最值钱的东西，就是可口可乐这个品牌。

财务，好比是企业的脉络，遍布企业全身。所以，企业离不开财务的支持。

企业需要经常筹钱、投资等日常经营活动，企业的财务能力强与弱，决定企业的发展走向。

企业的组织架构、管理体系、企业文化、领导哲学等，都是企业组织和管理能力的表现。

企业价值链理论，是迈克尔·波特在1985年提出，详细介绍可以看《竞争优势》这本书。

价值链，是每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。

通过分析企业的价值链，可以更好地理解企业的成本变化以及引起变化的原因和方法。

价值链分成两大部分：主要活动、辅助活动。

主要活动：制造产品、销售、运输和售后服务等具体活动；辅助活动：投入要素、技术、人力资源、企业范围内的实施。

1.把整个价值链，拆解为与战略相关的作业、成本、收入和资产，并把它们分配到“有价值的作业”中；

2.确定引起价值变动的各项作业，并根据这些作业，分析形成作业成本及其差异的原因；

3.分析整个价值链中各节点企业之间的关系，确定核心企业与顾客和供应商之间作业的相关性；

4.利用分析结果，重新组合或改进价值链，以更好地控制成本动因，产生可持续的竞争优势，使价值链中各节点企业在激烈的市场竞争中获得优势。

好了，我们已经把企业战略管理的过程，步骤二企业内外部环境分析——说完。

昨天和今天，我们就已经把企业战略管理的过程的第二个步骤：内外部环境分析，全部讲完。

明天，我们继续讲企业战略管理的过程的第三个步骤——。

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